在科技沖擊與傳統(tǒng)模式僵化的雙重壓力下，內(nèi)蒙古食全食美供應(yīng)鏈公司通過(guò)17個(gè)月的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，為行業(yè)提供了可復(fù)制的突圍樣本。作為愛(ài)助農(nóng)數(shù)字化生態(tài)呼和浩特美通倉(cāng)運(yùn)營(yíng)主體，公司總經(jīng)理彭慶峰總在愛(ài)助農(nóng)城市合伙人年會(huì)上分享了其公司轉(zhuǎn)型歷程并揭示傳統(tǒng)供應(yīng)鏈企業(yè)的生死法則。

傳統(tǒng)模式的崩塌與商業(yè)重構(gòu)

當(dāng)傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系在信息透明時(shí)代暴露出層層加價(jià)的弊端時(shí)，食全食美率先意識(shí)到：?jiǎn)渭円揽坎顑r(jià)獲取利潤(rùn)的模式已不可持續(xù)。數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)采購(gòu)環(huán)節(jié)層層加價(jià)的成本溢價(jià)在消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比敏感的市場(chǎng)環(huán)境中成為致命缺陷。消費(fèi)者用腳投票的結(jié)果是客戶流失加劇，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)陷入增長(zhǎng)瓶頸。破局之道在于重構(gòu)商業(yè)模式——將產(chǎn)品價(jià)值與服務(wù)價(jià)值分離。正如彭慶峰總所說(shuō)：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是價(jià)值體系的競(jìng)爭(zhēng)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落地路徑

公司采取新舊雙軌戰(zhàn)略：老團(tuán)隊(duì)維持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流，新團(tuán)隊(duì)聚焦數(shù)字化創(chuàng)新。最具顛覆性的變革發(fā)生在采購(gòu)環(huán)節(jié)——通過(guò)愛(ài)助農(nóng)智能采購(gòu)系統(tǒng)，將采購(gòu)部原本需要6人完成的工作壓縮至1人，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商比價(jià)、質(zhì)量篩選、價(jià)格監(jiān)控全流程數(shù)字化。這套系統(tǒng)帶來(lái)的不僅是效率提升，更直接降低了采購(gòu)成本，降低了因?yàn)樾蕩?lái)的人員冗余成本，使我公司產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)。

在愛(ài)助農(nóng)數(shù)字化生態(tài)城市倉(cāng)運(yùn)營(yíng)層面，美通倉(cāng)構(gòu)建了客戶直連機(jī)制：所有客戶聯(lián)系方式統(tǒng)一歸屬負(fù)責(zé)人管理，形成需求反饋-實(shí)地優(yōu)化-服務(wù)升級(jí)的閉環(huán)。同時(shí)推行的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)模式，將裝車、卸貨、大倉(cāng)管理等環(huán)節(jié)改為專人專責(zé)，由過(guò)去“分蛋糕”改為“共同做大蛋糕”。

平臺(tái)化戰(zhàn)略的抉擇邏輯

面對(duì)自建平臺(tái)與第三方平臺(tái)的選擇，自建平臺(tái)需投入極大的資源來(lái)組建團(tuán)隊(duì)、建設(shè)系統(tǒng)、組織整個(gè)鏈路資源，這個(gè)過(guò)程不但花費(fèi)成本高時(shí)間長(zhǎng)還難以成功。而愛(ài)助農(nóng)數(shù)字化生態(tài)平臺(tái)已驗(yàn)證的成熟的平臺(tái)及盈利模式、全國(guó)的供應(yīng)鏈資源及全鏈條供應(yīng)鏈支持，使其成為最佳選擇。我們相信專業(yè)的人干專業(yè)的事，和愛(ài)助農(nóng)數(shù)字化生態(tài)的結(jié)合就是我公司發(fā)揮本地資源優(yōu)勢(shì)及自身能力并借助愛(ài)助農(nóng)數(shù)字化生態(tài)一起共同成長(zhǎng)的選擇。

成效驗(yàn)證與未來(lái)藍(lán)圖

轉(zhuǎn)型成效體現(xiàn)各個(gè)方面，不僅僅是降低了成本，還拓展了更多的客戶，讓我們?cè)诒镜氐母?jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)。更關(guān)鍵的是服務(wù)模式創(chuàng)新——通過(guò)愛(ài)助農(nóng)平臺(tái)構(gòu)建的售前咨詢、售中體驗(yàn)、售后保障服務(wù)體系，成功將我們從傳統(tǒng)經(jīng)銷商升級(jí)為本地生鮮平臺(tái)。未來(lái)規(guī)劃聚焦三大方向：發(fā)展本地基地產(chǎn)品品牌化上行，推進(jìn)倉(cāng)儲(chǔ)物流智能化改造，構(gòu)建社區(qū)化分銷網(wǎng)絡(luò)。正如彭慶峰總總結(jié)：我們不是在做一個(gè)項(xiàng)目，而是在培育農(nóng)業(yè)流通的新物種。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型實(shí)踐印證：傳統(tǒng)企業(yè)的出路不在于技術(shù)堆砌，而在于商業(yè)邏輯的重構(gòu)。當(dāng)供應(yīng)鏈企業(yè)從中間商轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值整合者，就能在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中開(kāi)辟新藍(lán)海。