美團(tuán)、滴滴、今日頭條被視為三小巨頭，與BAT一同握持中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場。其實(shí)，在 8 年前，這事兒還是沒有蹤影的。因?yàn)椋?dāng)時(shí)沒有滴滴、沒有頭條，美團(tuán)也只是一眾團(tuán)購平臺的一小只。
文丨懂懂
來源丨懂懂筆記(ID：dongdong_note)
事情的吊詭之處在于，美團(tuán)不是最先做團(tuán)購的，但是卻在千團(tuán)大戰(zhàn)中浴血而出，成為唯一的“剩斗士”。
用今日資本徐新評價(jià)王興的話說就是，“他做的很多業(yè)務(wù)，都不是第一個(gè)，卻能后來居上，把前人PK掉。”這個(gè)評價(jià)算得上客觀。因?yàn)椋瑹o論是起家的團(tuán)購業(yè)務(wù)，還是此后的旅行、貓眼、外賣，美團(tuán)都不是第一個(gè)做的，如美團(tuán)在做外賣時(shí)，餓了么已經(jīng)做得很不錯(cuò)了。而至于在攜程頭上動(dòng)土，就更是鮮明的對照。
不做第一個(gè)吃螃蟹的，但是卻屢屢吃到了更大份的螃蟹，在美團(tuán)成立 8 年之際去回看王興和他的美團(tuán)生長史，會(huì)發(fā)現(xiàn)生猛和無畏是貫穿始終的，這種生猛也正是一種互聯(lián)網(wǎng)精神所在，不管是前幾年流行的O2O還是如今的“古典互聯(lián)網(wǎng)”，美團(tuán)似乎從不愿意去被業(yè)界劃入既有的條條框框，不是團(tuán)購網(wǎng)站、不是外賣平臺、不是電影票APP，統(tǒng)統(tǒng)不是的背后，是無邊界即邊界，是后來而居上。
貓眼、旅行、外賣……，興哥的獨(dú)角獸俱樂部
8 年而立，王興和他的美團(tuán)做到了。過去的 8 年，對中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)而言，是劇變甚至是裂變的 8 年。門戶式微、社交換代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，如此種種無不放射著時(shí)代更迭的信號。而表象之外，暗流涌動(dòng)。最激動(dòng)人心的當(dāng)屬當(dāng)年的千團(tuán)大戰(zhàn)。
彼時(shí)，在網(wǎng)上、地鐵上、電梯間，能處處見到像拉手網(wǎng)這樣的團(tuán)購平臺的廣告，當(dāng)時(shí)很少會(huì)有人覺察出美團(tuán)會(huì)是剩下的那唯一一個(gè)。當(dāng)時(shí)的勢頭，不只拉手網(wǎng)，包括窩窩團(tuán)、糯米等也紛紛激進(jìn)推演商業(yè)模式，誰都想在團(tuán)購這個(gè)同質(zhì)化的模式中講好一個(gè)差異化的故事，讓資本和用戶傾斜到自己的身上。然而，物極必反，一如當(dāng)年的短信SP行業(yè)刺激中國互聯(lián)網(wǎng)迎來第二春，團(tuán)購一時(shí)間也是如此瘋狂。
后來的事情大家都看到了，那就是活下來的只有美團(tuán)、糯米等少數(shù)的幾個(gè)。而 8 年后的今天看，糯米還是做團(tuán)購的糯米(盡管被百度收購)，而美團(tuán)早已不再是美團(tuán)。而是孵化出了諸如貓眼、旅行、外賣等幾個(gè)在細(xì)分市場強(qiáng)勢的獨(dú)角獸。
尤其是當(dāng)王興向外界宣布美團(tuán)進(jìn)軍打車業(yè)務(wù)之際，市場的熱議四起，在滴滴與uber合并之后，大家共同的疑問是，市場上還需要新賽手嗎?
其實(shí)，將時(shí)間往后倒，有餓了么在先，市場上還需要一個(gè)新的外賣平臺嗎?有攜程，還需要新的旅行平臺嗎?如此問號的背后，如果一味地去理會(huì)爭議放慢節(jié)奏甚至改變決策，就注定會(huì)永遠(yuǎn)與奇跡絕緣。王興做的是，淡定，淡定，再淡定。不為外界爭議所影響，從貓眼到旅行到外賣，有板有眼、一件一件的去做，一個(gè)一個(gè)的去孵化， 8 年后今天看到的，就是這樣一個(gè)美團(tuán)打造的獨(dú)角獸矩陣。
當(dāng)然，美團(tuán)也比較煩惱的是，每當(dāng)宣布涉足一個(gè)領(lǐng)域，都會(huì)引起廣發(fā)年的質(zhì)疑，認(rèn)為其是不按邊界出牌，是無邊界的狂妄。而王興曾在回應(yīng)質(zhì)疑時(shí)表達(dá)了其對美團(tuán)擴(kuò)張的判斷尺度，即，“戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)判斷，是What(做什么)和How(怎么做)的問題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發(fā)，凡是跟吃和生活相關(guān)的事情，我們都應(yīng)該考慮參與。”
吃得更好、生活更好，美團(tuán)按照這個(gè)路線去多元化，的確做到了種豆得豆。如今來看，美團(tuán)所孵化的貓眼、旅行、外賣都成長為各自領(lǐng)域的獨(dú)角獸，也的確是圍繞吃和生活來布局的。這個(gè)過程中，質(zhì)疑其實(shí)也是一種鞭策，讓美團(tuán)出牌更謹(jǐn)慎，對美團(tuán)也是有好處的。這就像去年宣布進(jìn)軍打車一樣，甚至有觀點(diǎn)認(rèn)為王興瘋了，在滴滴頭上動(dòng)土。但是，如果按照吃好、活好這個(gè)角度來看，其實(shí)打車也是與美團(tuán)的既有業(yè)務(wù)以及用戶群體的需求是相關(guān)的。盡管目前還無法判斷美團(tuán)能否玩轉(zhuǎn)打車，但從此前的貓眼、旅行、外賣等來看，美團(tuán)往往都實(shí)現(xiàn)了險(xiǎn)中求勝。
從T型戰(zhàn)略到四大場景 無邊界即邊界
一組數(shù)據(jù)是，美團(tuán) 2017 年收入達(dá) 330 億元，可比肩騰訊或阿里巴巴單季總營收; 2017 年外賣總交易額是 2016 年的2. 9 倍，市場率近六成;估值已逾 300 億美元， 5 倍于競爭對手餓了么。
這種業(yè)績還是拿得出手的，至少說明美團(tuán)在按照正常的節(jié)奏來走，作為一家對標(biāo)亞馬遜的中國互聯(lián)網(wǎng)公司， 8 歲的美團(tuán)不著急上市、不愁融資、不安于現(xiàn)狀，而是對任何一個(gè)相關(guān)領(lǐng)域都有嘗試的欲望，這其實(shí)反而說明了王興的戰(zhàn)略布局和前瞻能力。
在 2013 年以前，對美團(tuán)而言，任務(wù)有二：一是要在千團(tuán)大戰(zhàn)中活下來;二是通過地推搶商戶、搶市場，爭取比競對活得好一點(diǎn)。這兩個(gè)硬仗打下來已是 3 年后的 2013 年。當(dāng)時(shí)王興給美團(tuán)設(shè)定的是一個(gè)T字形的戰(zhàn)略使命，那就是在團(tuán)購這一“橫”之下，觸摸酒店、電影、KTV、麗人等十余項(xiàng)垂直品類。這可以看做是美團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)上半場的作為所在。
盡管不是每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都順風(fēng)順?biāo)菍τ谕跖d篤定的重要品類，基本上后來來看都是打了個(gè)勝仗，實(shí)現(xiàn)了市場占位。如電影票業(yè)務(wù)，就孵化出了貓眼。酒店業(yè)務(wù)也升級到了大旅行高度。其中，貓眼電影在 2014 年成為獨(dú)立事業(yè)群可謂是美團(tuán)“T型戰(zhàn)略”的重要一步。此前，所有垂直業(yè)務(wù)都通用一套地推團(tuán)隊(duì)，但貓眼獨(dú)立后有了獨(dú)立的供應(yīng)鏈體系和銷售團(tuán)隊(duì)。此后，酒店、外賣等也仿照這一路徑，組建各自的供應(yīng)體系和地推隊(duì)伍。
時(shí)間快進(jìn)到 2016 年，在 11 月烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，王興提出了讓大家“Eat Better Live Better”的理念。也正是在此前不久，美團(tuán)開啟了從T字戰(zhàn)略到四大場景的新布局之旅。這里的一個(gè)背景是， 2015 年底到 2016 年美團(tuán)陸續(xù)關(guān)掉了實(shí)物電商、O2O上門服務(wù)、早餐等業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)或訂單量過低被逐漸邊緣化，或客單低投入高難以獲利。 2015 年 11 月，美團(tuán)點(diǎn)評公布了合并后的組織架構(gòu)調(diào)整，成立五大事業(yè)群：平臺事業(yè)群、到店餐飲事業(yè)群、到店綜合事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群。之后，歷經(jīng)三次調(diào)整， 2017 年 1 月，王興以內(nèi)部信的形式，宣布餐飲、酒旅、綜合(餐飲之外的本地生活服務(wù))三駕馬車形成。 2017 年年底，為更好的踐行“讓大家吃得更好，活得更好”的使命，美團(tuán)點(diǎn)評再一次升級組織，聚焦到店、到家、旅行、出行這四大 LBS 場景，并相應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)。
這其中，除了餐飲、外賣幾乎以毫無懸念的節(jié)奏走在行業(yè)前列之外，美團(tuán)旅行的逆襲更是佐證了美團(tuán)的超級平臺價(jià)值所在。其猶如一條OTA市場的鯰魚，擊垮攜程一家獨(dú)大的局面，這個(gè)仗可以說打的還是很漂亮的。一個(gè)例子是，美團(tuán)旅行不斷迎來國際大牌酒店的青睞。數(shù)據(jù)顯示，目前美團(tuán)旅行平臺高星酒店覆蓋達(dá) 15000 家，高星用戶超 1000 萬，而且，每月新用戶增長占比60%，間夜最高增速達(dá)到300%。從目前的業(yè)態(tài)來看，目前美團(tuán)點(diǎn)評上的高星酒店單店日轉(zhuǎn)化率能達(dá)到37%， 3 個(gè)月內(nèi)高星客戶復(fù)購率達(dá)36%， 3 個(gè)月內(nèi)高星新客復(fù)購率達(dá)30%，流量和用戶呈現(xiàn)出高質(zhì)量。
為什么能在攜程已經(jīng)一家獨(dú)大的現(xiàn)狀下取得如此成績?其實(shí)正是因?yàn)槊缊F(tuán)的年輕用戶居多，而年輕用戶又恰恰是追求王興口中“生活更好”的消費(fèi)新主力。換言之，美團(tuán)作為超級入口和超級生活服務(wù)平臺的核心價(jià)值正是有高凈值用戶群體，這是攜程所無法企及的，因?yàn)檫@是美團(tuán) 8 年打拼下來積累的財(cái)富和獨(dú)特優(yōu)勢所在。而前有貓眼突圍，后有旅行沖鋒，美團(tuán)的T型戰(zhàn)略到四大場景戰(zhàn)略布局的升級，打開的則是美團(tuán)更大的想象空間。
8 年而立，變與不變
要提高用戶粘性，就需要注入更多的消費(fèi)場景。吃完飯順便看看附近有什么電影可看，看完電影也可以看看附近有什么酒店。用戶粘性上來，客單也相應(yīng)提高。這可以說是美團(tuán)能孵化出貓眼、旅行、外賣等獨(dú)角獸的基本法則。有投資人甚至據(jù)此將美團(tuán)形容為“狼牙棒”：如果拿武器來比較的話，美團(tuán)像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。現(xiàn)在需要在棒上插針，針插多少、插在什么地方，是美團(tuán)現(xiàn)在比較重要的事情，“當(dāng)針插得足夠多時(shí)，這根大棒就變成了狼牙棒”。
可以說， 8 年回看美團(tuán)，其是一直在變，不斷地變，變得成了小巨無霸，也變得跟上了用戶群體迭代的節(jié)奏。而大凡在PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全面遷移的時(shí)代進(jìn)程中倒下的平臺，多是因?yàn)槲茨芗皶r(shí)實(shí)現(xiàn)用戶群體的留存和迭代升級。而美團(tuán)的變能屢屢獲勝也暗含著其不變的基石，即，圍繞吃和生活去做文章，跟著用戶成長和新用戶導(dǎo)入的生活方式的節(jié)奏去抓需求、挖痛點(diǎn)，然而逐一滿足。
在談到美團(tuán)試水新業(yè)務(wù)的依據(jù)是什么時(shí)，王慧文曾對外坦承，這是很關(guān)鍵但很難一句話回答徹底的問題。“有兩個(gè)宏觀標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)行業(yè)在未來一段時(shí)間會(huì)不會(huì)發(fā)生大變化，另一個(gè)是這個(gè)行業(yè)消費(fèi)者或者商家是不是對現(xiàn)狀滿意?如果前者的回答是yes，后者是no的話，就有試的空間。”對此，美團(tuán)點(diǎn)評投資人、源碼資本創(chuàng)始人曹毅也曾指出，如果攜程足夠有魄力，他們拓展外賣業(yè)務(wù)并不奇怪。互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)大到超過絕大部分人的預(yù)期，有人會(huì)持續(xù)更新自己的欲望，有人卻守舊忽略了潛在的增量。
而關(guān)于大家都會(huì)關(guān)心的問題——為什么美團(tuán)點(diǎn)評什么都得做?徐新的解釋則是，只有你什么都做，才能把用戶的時(shí)間耗光并養(yǎng)成使用習(xí)慣，否則沒有被滿足的市場就會(huì)被別人拿走，甚至侵蝕你其他板塊的業(yè)務(wù)。羅振宇就曾提出一個(gè)概念——國民總時(shí)間，即，GDT(GrossDomestic Time)。大意是指，在我們可見的未來，時(shí)間是絕對剛性約束的資源。一分一秒也多不出來。三年來，人均每周上網(wǎng)時(shí)長變化趨于平緩，穩(wěn)定在每周26. 5 小時(shí)。算到極限，有 10 億網(wǎng)民，每天花 5 個(gè)小時(shí)。互聯(lián)網(wǎng)可以開采的國民總時(shí)間，大概為 18250 億小時(shí)。這將帶來商業(yè)上的巨變。首先，時(shí)間會(huì)成為商業(yè)的終極戰(zhàn)場。再也沒有什么行業(yè)邊界了，每個(gè)消費(fèi)升級的行業(yè)都在爭奪時(shí)間。電影、視頻、游戲、休閑、度假、直播，在時(shí)間維度上，它們都是競爭對手。
從這個(gè)角度看，實(shí)際上美團(tuán)什么都做恰恰就是一場時(shí)間的爭奪戰(zhàn)。美團(tuán)不去做，別人也會(huì)做。而之所以美團(tuán)做了，正是其將無邊界視為最大的邊界，將時(shí)間戰(zhàn)場作為終極戰(zhàn)場。王興曾舉例說，住宿酒店方面，美團(tuán)點(diǎn)評孵化了榛果民宿，因?yàn)槊袼捱@個(gè)新的住宿形式是非常適合美團(tuán)點(diǎn)評來做的，平臺上有大量年輕的旅行者選擇非標(biāo)住宿。
可以說，用戶+時(shí)間是美團(tuán) 8 年來不變的核心所在。一方面，用戶基數(shù)、活躍度、留存率、用戶結(jié)構(gòu)迭代等，讓美團(tuán)有持續(xù)跟上時(shí)代節(jié)奏的能量。另一方面，為用戶節(jié)省時(shí)間的同時(shí)，將用戶消費(fèi)決策所消耗的相關(guān)的時(shí)間爭取到在美團(tuán)的平臺上完成。如此再來看，貓眼、旅行、外賣等獨(dú)角獸的孵化其實(shí)只是美團(tuán)戰(zhàn)略變與不變過程中的副產(chǎn)品。真正的意義在于，美團(tuán)本身從超級APP、超級平臺、超級入口進(jìn)化為超級時(shí)間戰(zhàn)場，既然用戶在消費(fèi)決策過程中需要“花時(shí)間去節(jié)省時(shí)間、提高效率、降低成本”，那么，為什么不在自己的平臺上進(jìn)行呢?這就是 8 年來美團(tuán)變與不變的邏輯所在。換言之，用戶需求變，美團(tuán)就變。用戶需求的不變，也成就著美團(tuán)的不變。
把量級帶到千億級別是美團(tuán)下一個(gè)小目標(biāo)。在王興看來，“美團(tuán)有機(jī)會(huì)成為A、T一個(gè)量級的公司，因?yàn)槲覀儎?chuàng)造的價(jià)值足夠多，餐飲、旅游等品類每個(gè)領(lǐng)域都可以值幾百億美元。但需要的時(shí)間不短，至少五到十年吧。”