今日，共享單車平臺ofo小黃車宣布完成E2-1輪融資8.66億美元，本輪融資采取股權與債權并行的融資方式，由阿里巴巴領投。

ofo小黃車創始人兼CEO戴威表示：“當前，以ofo為首的共享單車行業已由高速發展走向高質量發展的新階段。作為共享單車領域最具運營經驗的公司，ofo將始終堅持用戶第一的原則，通過技術革新和高效運維繼續引領共享單車行業發展。”

經緯中國與ofo相識于2016年，也是那個時候有了“戴威被關在經緯辦公室不讓走”的江湖傳聞，而事實上當事人將這個經過描述為相談甚歡互相打動。彼時經緯領投了B輪，又在后續的C輪和D輪持續加碼。

在不久前，張穎和戴威基于《燃點》這部即將在今年上映的院線紀錄片曾有過一次對話。我們覺得頗有意思就記錄了下來，也從未在此前發布過這篇內容。今天這個時間點發出這篇文章，讀來或許頗有一些“明白感”，也許可以讓你理解一切是為什么發生，又有可能走向哪里。

一個當下發生的動態事實，是我們借以觀察的契機，也是這個對話得以發生的起點。在此前，這個“對話系列”已經做了三期，依照時間發生的順序分別是《張穎對話米雯娟：為什么是VIPKID？》、《頭條投資Live.me，傅盛張穎對話：空杯與進化》以及《融資8.18億美金后，張穎對話楊浩涌：讓時間解決一切，包括對手》。以節點作為起點，以投資人/ 訪問者的雙重身份切換去做探索，在某個節點上去做橫向和縱向的切割——這個系列，試圖從事件出發，記錄和回溯關鍵選擇以及回答“為什么是這樣”的問題。以下，Enjoy：

ofo戴威

張穎：隨著一輪一輪的融資，有人說資本是在助力，也有人說資本是在綁架。拿到這筆融資，從今天往前看你到底想要做什么？

戴威：那我覺得分三點講吧。第一點是比較直接的，就是全球化。共享單車的服務對用戶來說足夠方便，對社會來說能夠解決擁堵的問題，對環境來說能夠減少碳排放。它是一個好事，我們希望全世界人都能享受到這樣的服務，在全球化我們肯定是大量投入。

第二點是物聯網。之前二十年，全球是在互聯網化；最近七年，全球是在移動互聯網化——但總的來說，還是互聯網這個層面的事情。未來的二十年、三十年，這個世界是物聯網的時代。汽車，哪怕桌子椅子，所有的東西、物品被連接起來，這就是物聯網。

我覺得這是未來二十年的大趨勢，這個趨勢會被共享單車引領。第一次有千萬量級的設備被連接到了互聯網上，在此之前小米電視的一年出貨量也就比如說四百萬臺、五百萬臺。而跟互聯網八竿子打不著的自行車，現在做到這種千萬量級甚至以后上億量級，未來會發展起來。

所有我們想到的東西都可能被物聯網連接起來，這是我們非常激動的事情，也會投入大量人去做研發技術的突破，怎么去管理千萬個東西，在線管理。以前沒有公司做到過這個量級的管理，不管是google騰訊阿里，真正要做到管理幾千萬個東西（很難），這個我們會投大量資金研發。

第三點，是關于共享經濟這個模式的方面。我覺得之前很多東西是講私有化，擁有多少物品作為目標或者財富象征。未來我覺得世界要走向一個更高效率的人類命運共同體，很重要的是綜合效率的提升。原本一人買一輛自行車，一輛車一天可能兩分鐘都騎不到，那共享單車是把這個效率提升了，十幾個人用一輛車，一天用上百分鐘。

其實共享經濟跟分享經濟，我自己理解還是不同。像Uber、Airbnb，我把它定義為分享經濟。因為是我的東西借給你用一段時間，比如房子車子。但是共享經濟純粹是我們share，不是說我的車給你用。

我覺得共享經濟是分享經濟的下一個階段，現在可以看到Airbnb、滴滴、Uber這些平臺上有專門（做）B2C的，就是專門的二房東、專門的的租車公司。因為從C2C到B2C、分享到共享這是趨勢，它能給消費者提供一個更好的產品和服務。

我覺得未來世界可能五十年一百年來看，共享經濟會從廣度和深度上更多影響人們的生活。共享經濟這一波浪潮，也是由共享單車引領的。最近也有很多調侃，共享廁所什么的。我覺得共享經濟這個趨勢是會引領全球未來五十年、一百年的發展，我們非常激動這是從單車開始。所以我覺得這個全球化、然后IOT的物聯網技術、共享經濟模式的發展都是我們會投入去做的。

張穎：很多人第一次創業的時候，都有夢想說要做成一個影響世界的公司，今天來看你確實做到了。在全世界的創業公司里來看，這種體量、能融這么多錢、能觸摸到這樣的剛需、能有這樣國際化的機會、能有影響這么多人的機會，真的是千萬分之一的概率，這比中六合彩還難。這種機會你碰到了，在夜深人靜的時候，當你想到這一點的時候會有什么樣的感觸呢？

張穎：因為我一路走來，我的經歷就不像你這樣子，二三流的小學中學大學，唯一一個名校學歷是西北大學讀了一個碩士，2008年成立經緯。哪怕在2012年，我都沒有想到經緯會變成今天這樣子一個投資機構，有這樣的成績。夜深人靜的時候，我想到這一點自己還是有很多感觸跟很多不可思議，所以想到這一點，就把這個問題同時扔回給你。

戴威：我覺得很重要的改變出現在大學期間，北大七年可能具體學校、知識這些都可以不看。給我最大的改變是讓我知道理想，包括本科畢業我本來報研究生，但是我選擇去青海支教一年。我就覺得我們應該為社會做一些事情，同時了解社會。在北大七年，北大的老師、北大的歷史文化、北大的氛圍，我們談論的都是怎么改變這個世界，怎么推動世界進步。

這七年的時間，讓我一直認為應該去做改變世界的事情。所以想名字的時候，選擇把ofo這三個字母放在一起，我覺得它像一輛自行車——這是全世界人都能夠理解的，一看到它我就知道這是一個自行車。這是一個中國原創的，并且為全世界人去提供便捷服務的公司。所以這是從第一天開始，我就有這樣的一個理想。

到現在比如夜深人靜的時候，我想整個創業過程。之前也有人問我有沒有想過公司會做到今天（這個體量），我說我真想過，并且我覺得還沒到我想到的那個樣子，但是沒有想到這么快。我本來覺得今天此時此刻ofo的規模，在之前的設想里可能需要比如說八年、十年，但是我之前想過就是這樣子的。

現在因為有了資本投入，移動互聯網的技術我們更快實現了。但是這個畫面、今天此時此刻的狀態，我們一點都不意外，就是我們往理想過程中的一步而已，就是現在的樣子。

張穎：有次媒體采訪程維，他身邊的人評價說他有一種合并夢想的本事。ofo聯合創始人楊品杰也說過——戴威的身上也有這種魔性，能聚攏一幫牛人。你聽到這個評價，最直接最直覺的回復會是什么？

戴威：我覺得自己是一個比較真誠的人，“以后這個事情變成什么樣子”，我會坦誠地去跟一些比較牛的人溝通交流。比如說我可能是想挖他，但是我會先交朋友、找感覺。如果，我覺得這個人想法上、文化上跟ofo是比較一致的話，基本上這個人最后就都來了，我們都能打動他。

很多時候，我們跟摩拜一起搶（同一個）人，比如說數據、供應鏈、海外負責人。最近七八次，我們跟摩拜同時去爭取，最后（候選人）都選擇了我們。我感覺我的方法就是真誠的交流，把我們做這個事情的初心分享出來，看是不是能夠大家找到一起為未來奮斗的方向。

張穎：你覺得這種性格是一直以來就是這樣子的嗎？還是隨著ofo成立之后，越來越被磨礪出來的？或者這么說，本來你性格就是這樣子，然后通過磨礪、經歷、惡戰變得越來越從容，越來越能凝聚人吸引人？

戴威：我覺得分兩點看，首先天生上來講我就是這樣的人。創業之前我也經歷過一些比較困難的時刻，比如說北大學生會競選學生會主席的時候，我不是體系內的人。但我非常有理想，非常希望帶來一些改變，我就跟每一個投票的人去聊。最終我贏了一票，成了十幾年來第一個直接（從外部）選上來的人，那個時候我就是靠真誠地溝通。

創業之后，我覺得經歷了更多激烈的競爭，然后在方法上相對更成熟一些，就是要找到最好的人——但是我覺得這種初心、這種真誠是一直不變的。

ofo小黃車進入俄羅斯紅場

張穎：我在跟你過去打交道的過程中，整體還是覺得你很nice，哪怕你不認可的、哪怕你非常討厭的，你還會克制壓抑住不展示出來。實際上隨著這種一場一場的惡戰、公司變得越來越大、各種各樣人際關系、要處理員工、打交道、每次融資的復雜性，如果別人知道里面的細節都要瘋掉。你覺得你今天的待人處事風格和狀態有所改變嗎？你在這方面的一些有沒有思考，有沒有轉變、提升、糾結？

戴威：對，這個是我覺得最大的變化。雖然現在可能還是會有很多人說我是一個比較nice的人，但是我覺得已經比以前直接多了，原來可能更加不好意思說。

去年8月份公司招到第一個70后員工的時候，感覺跟這么大年齡的人相處很不自然。但是現在公司（員工）年齡非常多樣化了，二十幾歲、三十幾歲、四十幾歲都有，很多事情我們是直接溝通，覺得做得不好的該淘汰就淘汰——我覺得這是創業給我最大的變化，就是直接溝通、不要怕得罪人，因為我們要堅持做對的事情。

最近聽到一句話對我感觸很深，叫“大慈若惡”。有時候你覺得給他一些機會試一試，這種看起來所謂比較善良比較nice（的做法）。其實你害了這個人也害了公司，這是我創業以來最大的調整和變化。

張穎：那我順藤摸瓜問一下，你說的這種性格變化，給我一個例子。

戴威：確實我之前是太不想這方面的事情，比如說我們最早開始做融資的時候，條款也都不砍。當時就覺得“投資人都投錢了，太感謝了，還談什么條款”——其實這是對公司不負責任，或者太弱勢了，就是不好意思去爭，不好意思去要一些東西。后來融資，我們在一些對公司有益的，或者對員工的維護，是非常堅持的。

張穎：確實是要為公司利益去博弈。下一個問題，我們的工作每天都很忙，周圍都是一大堆的人，真正自己能夠靜下心來獨處的時間不多。我一直是認為人只有在夜深人靜的時候，才會有自己獨處自己思考的空間。不說過去不說未來，你在今天這個時間點，夜深人靜的時候在工作上最大的焦慮是什么？

戴威：第一點，是我現在對用戶體驗的焦慮。早期我們更多關注的是規模的擴大，對于用戶體驗也就是說產品的耐用性，或者說騎行舒適度（有犧牲）。其實我們早期是非常關注這個事情的，但是因為競爭導致今年上半年松懈了，這也是我內心里面難受的點，現在在努力改過來。我們是做騎行的，公司前一百個員工可能都能夠每天騎一百公里這種，怎么能車不好騎呢？這個是我不能接受的，這是我最焦慮的第一點。

我們現在在想辦法把已經投放的車輛優化，包括換成電子鎖，其實在一定程度上能夠優化用戶體驗。然后看一些不好騎的車為什么不好騎，哪一些關鍵零部件，我們把它改完，它就能夠變得好騎了，這是第一個焦慮吧。

第二個，公司發展業務規模擴大比較快，這個過程中從組織管理制度各方面是我覺得比較跟不上現在的（規模）。舉個例子，好比說公司成立兩年還是在嬰兒期，但是我們很多業務規模已經到了青年期了。好比說一個兩歲的小孩，已經長到1米5了，體重已經一百斤了，但是還是只有兩歲。

我們怎么能夠去把這樣的公司組織架構、流程制度、各方面的問題盡快跟上。我覺得跟不上是正常的，但是我們需要盡快地在盡量短的時間多想這個gap，這是我第二個焦慮的事情。

第三個，我覺得還是跟人有關。我覺得我們心態其實非常open，我們從滴滴、阿里、騰訊、亞馬遜這些比較成熟的公司招了很多很優秀的人，不是因為他資歷優秀，而是確實我們覺得是high-potential talent。但大家來自于不同的公司，很多人最近兩個月才入職，我們怎么讓這么多人融入到ofo的文化理解當中去，形成一個思想意識層面徹底的這種自信，而不僅僅是talent？

要敢于去找到行業里最牛的人，敢于去找到比自己強的人，要學會合并夢想。把大家個人的成功跟整個組織的成功，合并起來。讓這些牛人形成化學反應，我們一起為了組織，為了我們共同的夢想一起努力。

去年10月份我們全公司只有兩百多人，現在我們有三千多人，一年內增加了十倍多的人，原來的文化會受到稀釋和沖擊。怎么樣讓我們所有新來的人不忘初心，知道公司從哪里來，去到哪里，堅持什么樣的價值觀？這三件事情，是如果我躺在床上會去不斷想的。