文 | 曾響鈴

來源 | 科技向令說（xiangling0815）

近日，“中國零售數字化創新大會”在深圳舉行，期間，紅星美凱龍公司總裁謝堅追問五位對話嘉賓，傳統零售要不要在阿里和騰訊中站隊，結果沒人直接回答，不過三胞新零售產業集團CEO朱偉給出的說法倒是誠懇，他說：“當下，站隊不站隊并不是最重要的，作為行業頭部公司，首先要考慮的是如何應對消費者變化，做好自己，這才更重要”。

事實上，雖然阿里、騰訊他們在新零售上面占據主動，但新零售的格局并未定型。而且隨著新零售概念日漸清晰，傳統零售也逐步探索出寄身阿里、騰訊之外的第三條路。

 阿里、騰訊收割之后，新零售呈現出新的發展態勢

作為一個剛剛度過元年，卻已顯現出足夠龐大的存增量市場的藍海風口——“新零售”，騰訊、阿里已經開啟了一輪又一輪的搶食大戰。這直接的結果便是，行業進入到新的發展階段。

1、阿里、騰訊逼緊，導致新零售賽道縮短

在新零售布局上，前有阿里借盒馬鮮生和銀泰之力，撬動三江購物、大潤發、南京中央商場等零售“戰團”，今年 2 月入股居然之家，并明確以第二大股東身份開啟家居改造“新零售”試驗；后有騰訊以一封公開信啟動“智慧零售”戰略布局，今年以來快馬簽下永輝超市、家樂福、萬達商業、步步高、海瀾之家、華潤等合作伙伴；戰火快速向整個零售行業蔓延。

正如那句俗話“老大和老二打架，傷了老三，死了老四”，阿里和騰訊的新零售之爭，最直接的結果便是傳統零售商們的日子“一半海水一半火焰”，他們一邊目睹百盛、瑪莎、北辰購物中心亞運村店等同行停業，一邊在擔心自己“拿著舊世界的地圖找不到新世界”最后被時代拋棄。

當然，阿里、騰訊的攻城略地在加快傳統零售擁抱“新零售”步伐的同時，也讓新零售的賽道”變短”：隨著線上紅利的消失、運營成本的上漲、人們消費習慣的改變和移動支付、視覺識別等相關技術的逐漸成熟，全面新零售時代正加速到來，留給那些還在新零售轉型路上猶豫不決的傳統企業來說時間越來越少了。

2、騰訊、阿里之后，并不意味著沒有其他玩法

從另一方面來說，巨頭爭鋒雖已成鼎沸，但更真實的事實卻是，這塊 2017 年度總額36. 63 萬億元的大蛋糕，即使是如阿里、騰訊等資本巨頭，也難以一口吞下。根據《凱度消費者指數》 2017 年上半年的數據，前十大零售商（大賣場、超市、便利店）總的市場份額還不到40%，這意味著中國社會消費品零售市場呈現出的是“大而散”的局面。用步步高集團董事長王填的話說，“集中度非常低，上千億的規模就是老大了。”

所以我們看到小米董事長雷軍宣稱的“到去年 8 月，小米之家線下店累計客流已經超過 1570 萬人次，單店月均銷售 519 萬元，年坪效僅次于蘋果零售店，達 27 萬元”。同樣，采用“新奇樂模式”的樂語，在全國擁有 2000 多家門店下，又開出 100 多家樂語Brookstone店，并創造了單店最高同比增長超過200%的成績，從阿里、騰訊之外樹立起一面新零售的旗幟。

在今年 1 月的一次峰會上，步步高王填用一個比喻“我感覺阿里的新零售是個蘋果系統，你就在他封閉的系統里跟著一起玩；騰訊感覺有點像安卓，大家各玩各的。”道出了兩個體系最大差別：阿里強干預、強控制；騰訊，被外界認為在零售方面缺乏深耕意愿，能夠為線下零售商提供相對輕壓迫的競合關系，但這種松散式的聯盟方式，是否真能撬動傳統企業的“新零售”改造還不確定。所以零售商并不是只有“二選一”的選擇，完全有機會發揮自己的獨有優勢形成以自己為首的“第三陣營”。

3、大雨傾盆，小業態成為新零售轉型的新路

這個過程中還有一個特別現象：過去默默無聞的小業態突然迅速崛起，并以其靈活多變的特性，獨辟蹊徑，闖出了一條不同于大賣場的“新零售”之路。比如成立 3 年的生鮮傳奇就獲得紅杉資本領投的 2 億元A輪融資，估值超過 10 億元。

其他無人便利店、無人貨架、無人面館、無人咖啡廳更是風起云涌，快速成為零售渠道的補充，沃爾瑪、麥德龍、家樂福這樣的外資巨頭紛紛加入小業態的大軍。天貓小店和京東便利店更不用說，正以另一種小業態模式席卷中國三四線市場的各類小門店。資本方也沒有停下來，紛紛下注，比如真格資本一口氣投資了掃貨、CityBox、哈米盒子、萊杯咖啡、姬小藍、頭等艙互聯等一批初創公司。

小業態已然成為線下爭奪的一片熱土，并成長為實體商業最具前景、最有生命力的業態模式。

這樣，阿里、騰訊再加上其他新零售玩家，看似一出“三國演義”的好戲，盡管那些暫時沒站隊的玩家看似一盤散沙，但幾乎個個都是一副稱霸一方的模樣。那些不想就此被遺忘的零售商們突然發現經過自己的探索也能找到新零售的“窗戶”。這個過程中，聯合上下游，以“聯合開放”之勢面對騰訊、阿里的“侵蝕”也成了未站隊零售商最明智的選擇。于是這個互聯網生態里最古老的口號：“開放”又被搬上了新零售的餐桌。

 “開放”已來，阿里、騰訊之外的新零售玩法能怎樣？

盡管開放成了零售商們的新課題，那具體怎么做呢?

事實上，正如寶潔大中華區媒體及品牌運營總裁、電子商務總裁許敏在 2018 中國零售數字化創新大會上所說：“寶潔非常期待和零售商一起做三件事，就是數據共享、場景共建和營銷創新；我們希望打破數據孤島，非常期待和零售商伙伴一起為新消費、新零售時代注入蓬勃的動力�！卑⒗�、騰訊之外的零售商在開放上可以打出這樣三副牌。

一、數據開放，上游企業智慧賦能

零售企業盡管掌握支付和產品銷售情況數據，但這些只是用戶購買行為所產生的“結果”數據，而對于用戶其他數據的收集與處理，則需要補齊。

于是，零售商需借助大數據等工具，洞悉消費者的需求，形成更加清晰全面的消費者畫像就是當下要做的。具體說來這包括三點：

1、人、貨、場三要素的重構。大賣場、便利店是有形的場，電商是無形的場；而移動支付、大數據等技術的應用，對“場”進行了改造和重塑，也會提升商品流通和用戶需求滿足的效率，如星巴克工坊、盒馬鮮生模式等；而新零售還可以將“貨”變成按需供給的“數字貨物”而不會囤積，整個價值鏈從供應鏈轉移到數字鏈，人、貨、場變為數字化的消費者、按需供貨和線上線下融合的消費場景。

2、消費者數據化實現精準零售。從頭部商品到長尾商品再到個性化商品，從商品經營到客戶經營，數據使精準零售時代已經來臨。過去的連鎖零售無法知道消費者的個性化購買行為，所以只能標準化復制，形成“千店一面”。而新零售通過大數據形成用戶畫像，能夠做到比顧客更了解自己，從而可以滿足個性化需求，實現“千店千面”。而樂語就通過“客戶數據收集及服務系統”對消費者對產品的喜愛度進行分析，并通過百人買手團這樣的布局，訪遍 28 個國家搜集消費者喜愛的智能新奇特產品，精準滿足消費者體驗需求。

3、門店數據化提升運營效率。除了描繪消費者畫像，數據能使店鋪實現智慧零售，通過對到店人數、體驗人數、交易人數、轉化率、增長率、庫存及現金周轉率、人效、坪效、營收、毛利等核心數據的處理，得出經營上的問題或改進的方法；而樂語則通過數據對產品品類、供應鏈、渠道進行的優化變革，使其供應鏈競爭力提升、大幅提高了運營效率。

二、場景開放，互補場景深度融合

線下的渠道有創造更多場景的機會，有更多深度體驗的機會，如果像以前一樣緊盯著購物場景不放，無疑是浪費資源。零售商若給消費者創造更多的內容，創造出能滿足消費者社交需求的購物場景，或是創造出游樂場似的家庭玩樂消費場景，不光讓消費者消費產品，也能讓消費者消費各種內容，讓自己多一些觸點接近消費者，也能讓零售觸點變得更加飽滿和豐富。

盒馬鮮生的“餐飲+商超”與樂語的“新奇樂體驗+消費”就是這樣的模式，樂語結合三胞集團旗下 50 多年歷史的美國新奇樂品牌Brookstone，從品類生態的打造著手，從經營通訊產品向經營“手機+新奇樂+妙健康”多品類轉型；而另一方面，從單純的3C消費，到新奇樂產品體驗，再到大熱的健康管理，進行著場景的融合。在產品優化、渠道變革、場景融合等方面積極探索的樂語，也由此實現了客流提升、銷售額提升、經營成本下降和產品生態的重構，此舉也讓樂語成為中國3C行業逆勢增長并大規模開店的企業。

三、運營合作，跨界營銷與智慧運營

跨界營銷是諸如百麗和同道大叔的這樣的跨界，一個好的IP極具商業價值，它能夠迅速吸引大眾的關注，因此當一個IP與實體零售行業結合時就能帶來實際利潤，似乎是“情理中的必然”。

樂語Brookstone”北京愛琴海店”有全球七種頂級的VR娛樂設備、十多種游戲設備，還有全球上千種手機、新奇特、智能產品，非常驚奇。樂語通過打造類似“迪士尼”一樣的“智能硬件”游樂IP，讓到店的顧客想玩、會玩，從而玩很久，然后再買更多。

當然，更深層次的還是在生態上面的運營，如將智能電視、延伸到智能家居、再延伸到家庭健康管理，而當我們把新零售的運營也形成這樣的一個生態的之時，就會發現這是一個很值得探索的方向。

樂語的“妙健康”就是這樣的一個生態，擁有 3000 萬注冊用戶的妙健康APP，主打“健康管理”，成為了和客戶溝通最好方式——因為顧客可能拒絕向他推銷的商品和優惠，但很難拒絕給他的免費健康管理。而通過諸如“新的健康硬件、新的電子健康產品”把用戶的健康、血壓、血糖和“健康消費”連接起來，就可以將用戶吸引來店里。

總之，消費升級逆向牽引產生的零售變革，使傳統零售商們一個都跑不了，也只有聯合開放才能結出更大的“果實”。